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烟草供应链可行之道
烟草供应链可行之道
作者: 发布时间:2007-08-08 来源:

 
      整个中国烟草供应链确实存在许多有待改进之处。
    提个最简单的问题:现在中国的烟草企业有几个能清楚地计算出自己的供应链成本是多少?这个问题恐怕没有几家企业能回答的好。相比之下,国际烟草企业在精细化管理方面下了很多工夫,例如英美烟草公司可以清楚地知道在每一条生产线上生产的卷烟将要销往哪里,这种精细化管理国内企业目前还做不到。
    再举一个例子,国内许多流通企业甚至对于自己有多少零售客户都不是很清楚,专卖部门和经营部门掌握的客户数目会相差很多。如果没有很好的精细化管理,在基础数据方面还存在偏差甚至不知道,实在很难想象企业如何去科学地作出决策。
    面对将来越来越激烈的市场竞争,以目前的状况而言,中国的烟草流通企业有许多值得改进的方面,其中机会最大的是切实提升自身的营销能力,真正建立起面向客户和市场的能力,这就是如何去服务零售客户,并把握住他们的需求,在此基础上进一步把握最终端客户——卷烟消费者的需求。过去因为专卖专营的有利保护,使得这些企业根本不用担心市场的问题。很多流通企业现在已经开始考虑怎样服务零售户,怎样对他们进行分类和提供个性化服务,但是很少有企业能越过这个层面再去考虑终端消费者。
    再看信息技术方面。从宏观层面讲,信息建设缺乏整体规划以及实际可操作性。国内烟草企业已经在信息化方面花了不少精力和金钱,但是由于缺少规划,并没有完全发挥其对整体业务的支持作用。从微观角度看,烟草企业的信息化建设没有很好的与业务流程相结合。比如很多企业的信息化建设都是由IT主管负责,讨论也都局限在信息部门内部,经营部门成了一个被动的接受者,信息系统的建设在把握和满足使用者需求方面存在欠缺。
    烟草是一个特殊的行业,这使得我们在观念上也形成了一种特殊论,这在一定程度上已经成为了烟草变革的阻力,需要及时扭转过来。因为烟草商业企业毕竟还是企业,必须思考自己存在的价值是什么?从传统角度讲,烟草商业企业的价值是为了执行国家的方针政策,带动烟草市场,满足烟草消费的需求等。但是随着中国市场的开放,这个观念显然已经陈旧,作为一个企业,他在履行传统职能的同时也要追求自身的市场价值,要对自己的经营业绩负责。
    说到此处,很多人都认为国内的烟草业体制有问题,关于这一点我们不否认,这也是目前烟草业从上到下出现一系列变革动作的原因。但是就站在企业角度看,除了积极推动和等待体制变化以外,企业本身在目前条件下是不是就已经做到了最好?回答显然不是。事实上,我们尤其应该避免因为体制问题而束缚了手脚,更不应该极端地把所有问题都归咎于体制。
    那么,在现行体制下哪些事情是我们可以做好的?我们可以从小处着手,找一些可以立竿见影的事情来做,这样也能建立起长期变革的信心。比如库存管理,在外部制约条件短期内无法改变的情况下,如果零售户的销售预测依然很差,供货商还是十分不及时,在这种情况下,完全可以改善库存管理获取效益。例如通过引入一个科学库存计算方法,平均库存可以大幅下降达30%,这就是马上可以看到的效益,形象地说,几乎就是张口就能吃到的葡萄。
    另外在流程优化方面也会有很多机会,比如进货时三单对一的管理,可以减少收货和发货时缺损的机会,每降低一个百分点,带来的效益十分客观。又比如现金和预算的管理,通过严格管理和堵塞漏洞,带来的效益恐怕至少可以以千万元计。这些都是目前可以操作的事情,虽然事情很小,但能见到的效益很大。
    再比如,通过运营流程的优化,信息系统的支持,实现操作的自动化、标准化和精细化,在操作层面做细做深,每一个小改进看似简单,但是累计起来效益可观,而且可以马上着手实施,并不存在体制的限制问题。
    在营销能力方面,也有马上可以做的改进机会。例如通过品类管理的方法提高营销能力,真正去了解什么样的人在抽烟?抽什么样的烟?为什么会抽烟?他们习惯去哪里买烟?买烟时考虑些什么?如果他们想买的烟没有了他们会第一选择什么烟来替代?等等,通过这些有效的分析方法,帮助烟草流通企业及时了解和把握市场,在不增加资源投入的基础上提高客户满意度和获取经营效益。
    目前,如果要想建成供应链的一体化管理恐怕还不太可能,因为供应商本身的水平也参差不齐。但是,在众多供应商中肯定有几家非常重要,而且其能力也已经达到一定高度,那就可以优先考虑跟这些企业形成实质意义上的战略联盟。
 
   事实上,工作本身的展开当然需要引入先进的方法和成功的管理经验,但关键还是自身的意愿和动力。
作者:    添加时间:2007-8-9    来源:
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